工程建設(shè)公司的現(xiàn)狀與行業(yè)趨勢(shì)

      近些年來，工程建筑行業(yè)具有分散的性質(zhì)、點(diǎn)多面廣、流動(dòng)性強(qiáng)，同時(shí)大部分公司都是集團(tuán)化運(yùn)作，分子公司和項(xiàng)目部往往是在遠(yuǎn)離集團(tuán)總部的異地進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。在傳統(tǒng)的管理模式下，各項(xiàng)目部、分子公司、總公司之間的溝通成本大、效率低，項(xiàng)目中的種種風(fēng)險(xiǎn)也不能有效的得到控制，重要信息不能及時(shí)傳到集團(tuán)總部。這些特點(diǎn)決定了建筑業(yè)比其他行業(yè)更加需要且更受益于信息化管理。

矩陣式的項(xiàng)目管理組織模式?jīng)Q定了工程公司管理信息化內(nèi)容包括兩個(gè)方面：

      1、面向項(xiàng)目組織的橫向集團(tuán)全面管理

      2、面向最終管理單元的項(xiàng)目全程管理

      集團(tuán)管理注重企業(yè)的服務(wù)與管理職能，旨在為項(xiàng)目正常運(yùn)行提供資金、人力、資產(chǎn)、知識(shí)、信息溝通等方面的支持。而項(xiàng)目全程管理以項(xiàng)目全生命周期為對(duì)象，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目由前期跟蹤到項(xiàng)目立項(xiàng)到投標(biāo)到項(xiàng)目實(shí)施到項(xiàng)目竣工的全過程的管理。

企輝軟件工程行業(yè)信息化解決方案

企輝信息化解決方案整體思路是以進(jìn)度管理為主線、以成本管理為核心、以合同管理為突破口，涵蓋了綜合項(xiàng)目管理（招投標(biāo)管理、供方評(píng)價(jià)、合同管理、進(jìn)度管理、物資管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、竣工管理）、人力資源管理、企業(yè)資產(chǎn)管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、協(xié)同辦公管理以及企業(yè)績(jī)效管理，為大型建筑施工企業(yè)打造企業(yè)級(jí)多項(xiàng)目一體化管控平臺(tái)，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)營(yíng)效率、降低整體運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力...

企輝工程建設(shè)行業(yè)信息化解決方案主要功能模塊:

• 協(xié)同辦公平臺(tái)、   合同管理系統(tǒng)、   項(xiàng)目管理系統(tǒng)、   資產(chǎn)管理系統(tǒng)、   設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)、   采購(gòu)管理系統(tǒng)、   施工管理系統(tǒng)、 資金管理系統(tǒng)、   造價(jià)咨詢管理系統(tǒng)、   招標(biāo)代理管理系統(tǒng)、   監(jiān)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)、   人力資源管理系統(tǒng)、   客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、   項(xiàng)目文檔管理系統(tǒng)、   智能分析與決策系統(tǒng)

我們的優(yōu)勢(shì):

    中國(guó)建筑科學(xué)研究院的直屬合作單位，根據(jù)工程公司的具體需求，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)產(chǎn)品化實(shí)施
    我們的產(chǎn)品具有上百家建筑工程公司和集團(tuán)企業(yè)的使用案例

大型客戶案例:

工程總承包的項(xiàng)目管理系統(tǒng)

一、提高員工的主觀能動(dòng)性  

　　由于在外項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國(guó)門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長(zhǎng)期利益因素少。所以，對(duì) 生產(chǎn)要素 之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。  

　　工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及建安工程和 生產(chǎn) 人員的 培訓(xùn) 上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度 付款 、 工程結(jié)算 弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著 “ 審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺 ” 的心理，制造假象，提前支取 工程進(jìn)度款 ，給工程付款增加了 財(cái)務(wù) 上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了 結(jié)算 金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的 激勵(lì)約束機(jī)制 ，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。  

　　當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的 逆反心理 ，對(duì)著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受 回扣 等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì) 管理意識(shí) ，更要把 企業(yè)文化 很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和 凝聚力 ，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的 責(zé)任心 ，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎(jiǎng)勵(lì)的具體的做法是：  

　?。?/span> 1 ）由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的 經(jīng)濟(jì) 獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。  

　?。?/span> 2 ）在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部?jī)?nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員。  

　?。?/span> 3 ）在具體考核措施方面，可以在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成立一個(gè)考核小組對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，尤其是對(duì)履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。  

　?。?/span> 4 ）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把 “ 要我干 ” 變?yōu)?“ 我要干 ” 是最為理想的 管理理念 。  

　　 二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置  

　　大量的實(shí)踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地對(duì)質(zhì)量、 成本 、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的 規(guī)章制度 ，但不夠完善和詳細(xì)，管理與 執(zhí)行力 度也不夠，導(dǎo)致在工作實(shí)踐中，違背 預(yù)算管理 和 內(nèi)部控制制度 ，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：  

　?。ㄒ唬?/span> 內(nèi)部控制制度 的制訂與執(zhí)行  

　　 1 ．采購(gòu)部?jī)?nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購(gòu)部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤，沒有對(duì)設(shè)備或材料的需要量、采購(gòu)量、發(fā)放量、 庫(kù)存量 的全面 統(tǒng)計(jì)匯總 ，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購(gòu)、少購(gòu)、錯(cuò)購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循 不相容職務(wù) 相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的 人員分工 管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購(gòu)量為下次采購(gòu)的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)；  

　　 2 ．工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計(jì)到位， 設(shè)計(jì)變更 十分頻繁；現(xiàn)場(chǎng) 突發(fā)事件 的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢(shì)必增加工程費(fèi)用 支出 ，提高工程造價(jià)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、 現(xiàn)場(chǎng)簽證 單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督 約束機(jī)制 ，缺乏客觀真實(shí)性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對(duì)于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計(jì)部門的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一步查對(duì)施工驗(yàn)收記錄，實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位，以此判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)危? 

　　 3. 財(cái)務(wù)部門 的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目 經(jīng)營(yíng)管理 的全過程，而不僅僅是 財(cái)務(wù)活動(dòng) 。其在制定目標(biāo)、確定 戰(zhàn)略 、分析 風(fēng)險(xiǎn) 和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。  

　　然而，財(cái)務(wù)部沒有參與 經(jīng)營(yíng)成果 的控制和考核工作的權(quán)力，無法將 財(cái)務(wù)管理 理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理的更廣范疇；局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、制約單位的 管理能力 。  

　?。ǘ┘訌?qiáng)計(jì)劃和預(yù)算管理  

　　由于對(duì)工程量和實(shí)物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在 計(jì)劃 和 預(yù)算 工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算管理、實(shí)物管理的進(jìn)行，造成最后預(yù)算的編制只有財(cái)務(wù)為應(yīng)付上級(jí)部門的要求而進(jìn)行，沒有將 業(yè)務(wù)預(yù)算 、計(jì)劃和 財(cái)務(wù)預(yù)算 有機(jī)的聯(lián)系起來，對(duì)項(xiàng)目部整體 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上  

　　 1. 甲供材料預(yù)算是分包工程發(fā)放 甲供材料 的主要依據(jù)，對(duì) 合同 造價(jià)的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包 招標(biāo) 前確定，而是在 中標(biāo) 后由分包單位提供、總包施工部審核；  

　　 2 ．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視；  

　　 3 ．在甲供材料采購(gòu)過程中，確定采購(gòu)量的環(huán)節(jié)和 流程 不夠科學(xué)、嚴(yán)密；  

　　 4 ．材料發(fā)放過程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財(cái)務(wù)不能及時(shí)依據(jù) 甲供材料 對(duì)分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險(xiǎn)。